Відповідальність роботодавця починається з непохитних принципів етики, чесності й людиноцентричності

– Велика війна надала нам забагато різних уроків, тому список далеко невичерпний. Та можу виділити три рівноцінно важливих відкриття: 

Сталий і системний підхід повертає інвестиції в нього. Всі процеси, які ми послідовно зміцнювали та розбудовували до повномасштабного вторгнення на принципах сталого розвитку, етики та комплаєнсу, дали нам можливість з першого дня гнучко реагувати, ухвалювати сміливі рішення та втримувати команду й операційну діяльність. Фінансова сталість, міцні відносини з клієнтами та партнерами, повна довіра до нас з боку працівників — міцний фундамент, вартий усіх інвестицій. Ми отримуємо багато питань про те, як зараз вдається утримувати персонал або наймати. Можу гарантувати, що послідовний і системний підхід до HR-процесів — половина успіху. Сильна ціннісна пропозиція не діятиме в довгостроковій перспективі без сервісного лідерства, а жодне потужне навчання не допоможе без ефективного організаційного дизайну. Сила — у гармонійності підходів.

Кризове управління набагато коротше за кризу. Я дуже пишаюся тим, як швидко і вчасно наша команда повернулася до стратегічних ініціатив і «нормального» (але вже по-новому «нормального») ведення бізнесу. Ми теж пройшли шлях від планування на півдня-день-добу до планування на тиждень і трохи більше. Але вже за 3-4 місяці почали відновлювати призупинені проєкти, програми, фіналізували та затвердили довгострокову стратегію розвитку «METRO Україна». Ми презентували її під час блекаутів, під обстрілами у сховищах. У той момент ми просто вірили, що стійкість — це не зупинятися жити та робити свою справу, докладаючи максимум зусиль для перемоги. Зміна точки відліку не обов’язково змінює амбіцію. Рік потому ми реалізували все заплановане та постійно набираємо швидкість.

Вміння легко прощатися з неактуальним. Усі ми читали типову пораду з соціальних мереж про вміння закривати нецікаву книгу чи йти з нецікавого кіносеансу. Я маю на увазі дещо інше. Практики, які ми будували роками, які були ефективними довгий час, у які ми інвестували багато зусиль, варто просто зупинити, якщо реальність під час війни та після неї більше їх не потребує. Тому, як би шкода не було, треба будувати нові з нуля. Настав час відмовлятися від довгих програм розвитку, винятково висхідних кар’єрних шляхів із кадровими резервами, принципово вузьких критеріїв відбору кандидатів і декількох етапів відбору, негнучких і неінклюзивних щорічних оцінок.

– Те, що мало б з’явитися під час великої війни, існувало в «METRO Україна» задовго до цього. Неупереджений процес відбору, проактивне формування зовнішнього резерву талантів, сильна реферальна програма та закриття лідерських посад на 88% з внутрішнього пулу наступників. За останні 12 місяців у нас з’явилося більше партнерств для альтернативних джерел кандидатів, розширення меж безбар’єрності та сприяння світчингу.

Більшість змін, пов’язаних із дефіцитом ринку праці, не стосуються рекрутингу. Наприклад, попри те, що ми досить інклюзивна організація, особливо в гендерному плані (60% команди – жінки), ми все одно розробляємо дорожню карту адаптації робочих місць для жінок. Якщо робота жінок на автонавантажувачах і з палетами давно є нашою нормою, то обвалювання м’яса чи обробка риби потребують додаткової уваги. Так само зараз прагнемо збільшити кількість жінок, які можуть водити автівки доставлення. Інша надважлива дорожня карта — адаптація робочих місць для людей з ампутаціями.

– Безперечно, вподобання кандидатів змінюються, але дуже різняться від професії до професії. Хтось став більше цінувати стабільність, хтось навпаки – цурається офіційного працевлаштування. І «сині» й «білі комірці» стали менше цінувати кар’єрні перспективи (мабуть, війна навчила нас не планувати більше, ніж на рік). Однозначною перевагою залишається гнучкість умов праці, прозорість у наданні бенефітів, турбота про безпеку.

• Чи дозволяємо ми перебувати у сховищі під час тривоги? Нас дивує це питання, адже ми наполягаємо та не приймаємо іншого сценарію — всі обов’язково перебувають у сховищах під час тривог. А співробітники офісу працюють віддалено та гнучко, тому вирішують на власний розсуд.
• Що ми робимо для перемоги? Запит на соціальну відповідальність — надвисокий. Кандидатам не просто важливо бачити реальні та вагомі дії, але й бути дотичними до них.
• Як ми підтримали своїх людей на початку вторгнення та як допомагаємо мобілізованим? Я ціную те, що люди обирають такий критерій для оцінки роботодавця. На жаль, часто через негативний досвід. Такі пошукачі щиро дивуються, що в компанії не було скорочень штату, що ми виділяли допомогу на евакуації до 1 500 євро на місяць кожному охочому, що платили подвійну заробітну плату за роботу в ТЦ. А от підтримка мобілізованих та їхніх сімей — це взагалі основа, яка має бути в кожній компанії за замовчуванням. Ми поважаємо їхній вклад у перемогу України та продовжуємо виплачувати заробітну плату, закуповуємо спорядження та дуже чекаємо на їхнє повернення.

– Ми призупиняли навчальні плани приблизно на пів року. Замість цього активно розгорталася програма ментальної підтримки «Пліч-о-пліч». Загалом, навчання потребує фокусування й особистого ресурсу, який був у дефіциті в той час. Також ми змінили пріоритети у програмах добробуту та безбар’єрності, надавши переваги досвіду під час війни та реінтеграції ветеранів. Ми давно повернулися до всього запланованого, а зміни в підходах відбуваються радше через зміну стратегій, ніж через воєнні дії.

– Бути відповідальним сьогодні — це бути відповідальним до 24 лютого 2022 року, 24-го лютого та після. Тому що відповідальність починається з непохитних принципів етики, чесності й людиноцентричності, які не змінюються через війну чи будь-які інші обставини. І вони однаково важливі для всіх посад, персоналій та локацій.

Я вважаю, неможливо бути неупередженим до ветеранів і ветеранок, залишаючись упередженим до людей з інвалідністю, іншим досвідом чи орієнтацією. Розбудовувати всеосяжну безбар’єрність — це і є справжній, а не формальний підхід.
​
Бути відповідальним — це бути твердим плечем для своїх людей, передбачуваним і надійним у фінансових, моральних та операційних питаннях. 

– Так, і ми ще досі в процесі цієї трансформації. Дефіцит необхідних навичок на ринку праці потребує розширювати програми рескілінгу, аби ми могли ще ширше дивитися на цільові таланти. Окремої згадки заслуговує переклад усіх навчальних матеріалів жестовою мовою — це потребує часу, але ми над цим працюємо.

– Це не пов’язано з війною, але ми відмовилися від підходу «кар’єрних сходинок» і формування кадрових резервів на основі рівнів управління. Ми будуємо так звану кар’єрну сітку та хаб розвитку лідерів, який дозволяє персоналізувати шлях до бажаних посад і не звертати уваги на організаційний дизайн, грейди, рівні тощо.

– В офісі все простіше, адже ми працюємо віддалено. Частина колег змінили місце проживання (наприклад, переїхали з Києва у західні області чи за кордон), і це ок. Більшість ефективно адаптувалися. Ми допомагали співробітникам торговельних центрів, які хотіли релокуватися: залюбки знаходили для них робочі місця в ТЦ METRO в інших містах нашої присутності й перевозили колег з їхніми родинами. Загалом так переїхали понад 120 сімей, яким ми допомагаємо з оплатою житла та іншими потребами.

– Зараз ми, як ніколи, налаштовані на перемогу та відновлення України, тому зосереджуємо зусилля на підтримці українців і створенні позитивного майбутнього. З початку повномасштабного вторгнення ми пріоритезували допомогу ЗСУ та людям, що постраждали від війни. Продовжуємо забезпечувати необхідними товарами наших військових, благодійні та громадські фонди, волонтерські організації та медзаклади. Також активно допомагаємо переселенцям і людям на деокупованих територіях. З моменту повномасштабного вторгнення об’єм наданої допомоги від «МЕТRО Україна» сягнув суми понад 60 млн гривень.

Крім цього ми запровадили ініціативу «Програма вдячності» для учасників бойових дій та осіб з інвалідністю внаслідок війни, яким надаємо знижки. Ще один цікавий проєкт ми реалізували нещодавно до дня Святого Миколая разом із благодійним фондом «Діти Героїв» — «METRO Миколай». Наші співробітники придбали подарунки для 151 дитини, які втратили батьків внаслідок війни.

Ми намагаємося закривати актуальні потреби українців. Нещодавно долучились до облаштування бомбосховищ у школах у межах проєкту «Безпечна школа». Хочемо, щоб якомога більше школярів могли здобувати освіту офлайн безпечно. У 2023 році мережа «METRO Україна» підписала угоду з Всеукраїнським сучасним центром Superhumans і виділила з продажів власних торгових марок 12,5 млн гривень на протезування та реабілітацію українців, які втратили кінцівки внаслідок воєнних дій. Ще 12,5 млн грн в планах виділити протягом 2024 року.

Підтримуємо й інші соціальні ініціативи. Наприклад, «METRO Україна» долучилася до соціального проєкту ГО «Сонячні люди», яка вже відкрила на території наших столичних ТЦ дві пекарні Sunshine Café, де мають змогу працювати та соціалізуватися люди з ментальними порушеннями та синдромом Дауна.

– Буде неправильно назвати будь-яку професійну перемогу особистою. Конкретно ця — перемога команди «METRO Україна», яку я трансформувала в професійну. За 15 років в HR я багато навчалася за кордоном. Привозила знання з Європи й США, адаптувала до українських реалій. 24 лютого все різко змінилося. З цього моменту я вирішила донести до міжнародної спільноти наші локальні практики та змістити фокус розвитку із заходу в Україну, бо саме тут почали народжуватися рафіновані, не скопійовані моделі робочого місця майбутнього. Ми не просто мали б бути почутими, ми заслуговуємо на глобальне визнання, адже всередині країни наші заслуги вважаються досить посередніми та сприймаються як «просто наша робота».

Це і вдача, і досягнення — працювати в компанії, яка має зрілі й ефективні процеси HR, людиноцентричну раду директорів і команду, яка довіряє HR-у. «METRO Україна» є прикладом стійкого, сучасного та міжнародно конкурентного робочого місця. Тому ми здобули низку престижних міжнародних нагород у галузі добробуту, розвитку талантів і мотивації, а наші кейси представляли на HR-заходах Європи, Америки та Африки. Неодноразово до мене зверталися HR-колеги з Ізраїлю та США за практиками кризового управління HR.